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【翻訳】 図解 プロダクトづくりの構造

訳者注

以下、翻訳本文です。


プロダクトビルダー(訳注:プロダクトをつくる人たち)が自分のプロダクトに当てはめられるような、成功するプロダクトをつくる方程式はありません。これは、プロダクトが置かれている常に変化するコンテキストに、プロダクトづくりの詳細が大きく左右されるからです。あるプロダクトで成功した戦略が別のプロダクトではまったくあわないこともあります。企業向けのサービスを開発しようとするビルダーは、ソーシャルネットワークを立ち上げようとするビルダーとかなり違った行動が必要でしょう。プロダクトの置かれたコンテキストを「正しく」プロダクト戦略に組み込む方程式はありません。プロダクトのコンテキストには、文化、経済、物理的な世界の特性などが絡んでおり、深く研究することはできても完全に理解することはできないでしょう。

しかし、プロダクトをつくる技術には、どのようなコンテキストでも通用する根本的な構造があると私は考えています。そのようなフレームワークがプロダクト作りの「ハウツーガイド」になるとは思っていません。しかし、わかりやすい構造をうまく利用できれば、気が遠くなるような複雑さに取り組むビルダーの認知の幅を広げられます。これから説明するように、プロダクトづくりの構造は視覚的な図で表現できます。このような図を使うことで、常に頭のアクティブメモリーにおいておかなければならない複雑な状況を、頭の外に出してしまうことができます。解けなさそうな複雑な数学の問題を解くのにペンと紙が役立つのと同じように、このビジュアルボキャブラリーはプロダクトづくりの問題を解決するのに役立つでしょう。このフレームワークを使うことで、全体の方向性を見失うことなく1つの問題の要素に集中できるのです。

これらの図の目的を明快にする方法やこの記事全体における多くのアイデアは、建築家のクリストファー・アレグザンダーの作品「Notes on the Synthesis of Form(邦題:「形の合成に関するノート」)」からインスピレーションを得ています。

1. プロダクトトライアングル

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まずプロダクトビルダーが置かれている環境について説明しましょう。プロダクトとはモノではなく、テクノロジー、利用する(かもしれない)人、そして資金を提供するビジネスとの間の進化する関係自体を指します。プロダクトを抽象的に表現すると上の図のようになります。これは私が「プロダクトトライアングル」と呼んでいる三角形です。プロダクトトライアングルはプロダクトビルダーが最終的に勝つか負けるかを決める競技場と言えます。

2. プロダクトフィット&ミスフィット

成功するプロダクトとは、技術的に実現可能で、ユーザーに愛され、ビジネスステークホルダーにとって満足のいく位置づけにあるものです。これらのポジティブな要素がすべて揃っているときに、そのプロダクトは置かれたコンテキストに「フィット」していると言えるでしょう。常に変化する予測不可能な世界において、このプロダクトフィットの状態を達成して維持することがプロダクトづくりの目標です。

また、プロダクトの置かれたコンテキストの中で、それぞれの頂点での「ミスフィット」も起きえます。例えば、開発やメンテナンスにコストがかかりすぎることは、テクノロジーがミスフィットしていると言えるでしょう。ユーザーベースとミスフィットしていると、ユーザー獲得が難しいか、そもそもユーザーが存在しないこともあるでしょう。ビジネスがミスフィットしているとステークホルダーの期待に応えることはできません。

プロダクトにとって「フィット」や「ミスフィット」している状態を絶対的に定義する方法はありません。自分のプロダクトがフィットしているのか、ミスフィットしているのかを判断するのはプロダクトビルダーです。

下記のプロダクトトライアングルの図では、各頂点でのフィットを「+」のアイコンで、ミスフィットを「ー」のアイコンで表しています。

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プロダクトフィットとミスフィットの組み合わせ

「フィット」と「ミスフィット」をより深く理解するために、ありうる8つの組み合わせを日常的な言葉で紹介します。

テクノロジー ユーザーベース ビジネス 説明
ミスフィット ミスフィット ミスフィット 無。プロダクトづくりが始まる場所。
フィット ミスフィット ミスフィット 問題を探している天才的な技術ソリューション。HBOの番組「シリコンバレー」のPied Piperを思い浮かべてください。
ミスフィット フィット ミスフィット プロダクトやビジネスがないのにユーザーの需要を検証したもの。たくさんの登録者がいるにもかかわらず実際のプロダクトがない「launchrock」のランディングページを思い浮かべてください。
ミスフィット ミスフィット フィット ユーザーへの価値提案とテクノロジーが欠けたビジネスモデル。MBAのファンタジー
フィット フィット ミスフィット ユーザーに愛されるテクノロジーだが作っても採算が合わない。航空会社のビジネス。
フィット ミスフィット フィット 一部の人がお金を払ってくれる素晴らしいテクノロジーだが、飛び立つにはまだ十分でない。あるいは転換点を超えられないマーケットプレイス
ミスフィット フィット フィット 売り込みに成功したがリリースされなかったべーパーウェア
フィット フィット フィット テクノロジー、ユーザー、ビジネスの釣り合いのとれた成功するプロダクト。

無からプロダクトフィットへの道

プロダクトビルダーは3つの頂点すべてがミスフィットな、「無」の状態からスタートします(レベル0)。そしてすべての頂点でのフィットを見つけたときが勝利です(レベル3)。レベル0からレベル3へと進むための方程式はありませんが、下の地図で少なくとも自分がどこにいるのかを示せるでしょう。

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3. プロダクトビルダーの3タイプ

プロダクトをつくる会社で働くすべての人は、プロダクトビルダーであると言えます。コードを書いている人であろうが食材を調達する人であろうが、他者が効果的に働ける環境を整えることで直接的または間接的にプロダクトに貢献しているのです。

エンジニア、デザイン、営業、人事など、専門分野によってビルダーを分けることもできますが、もっと基本的な考え方として「バーテックス(訳注:頂点)ビルダー」「エッジビルダー」「フルトライアングルビルダー」というタイプがあると考えています。

バーテックスビルダー

バーテックスビルダーとは、プロダクトトライアングルの一つの頂点(訳注:バーテックス)には優れているが、他の二つの頂点についてはほとんど知らない人のことです。

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Tビルダーとは、テクノロジーの頂点部分にのみ集中する人のことです。例えば、技術的な課題には積極的に取り組むものの、ビジネスやユーザーの動向にはほとんど関心を示さないエンジニアを思い浮かべてください。コードベース以外の知識が足りないため、ビジネスやユーザーの解決すべき重要な問題についてはガイドを必要とします。

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Uビルダーとは、プロダクトを提供している(または、したい)人々については非常に詳しいものの、プロダクトのケイパビリティやビジネスの目標についてはほとんど知らない人のことです。彼らは業界の専門家やユーザビリティリサーチャーかもれません。プロダクトの全体像を把握している人がその知識を引き出してプロダクトに組み込む必要があります。

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Bビルダーは「ビジネス」の頂点部分に特化しています。例えば、オフィスマネージャーや財務担当者は予算の詳細は知っていますが、プロダクトの仕組みやユーザーについては知りません。このような人はビジネス上の重要事項を管理したり伝えたりしますが、コードベースやユーザーベースに関する重要な知識は持っていません。彼らの役割はオペレーション的です。

エッジビルダー

グラフの用語では「エッジ」とは2つの頂点を結ぶ線のことです。エッジビルダーとはプロダクトトライアングルの2つの頂点をつなぐ人のことです。つなぐ頂点のペアの組み合わせで、プロダクトトライアングルには3つのエッジがあります。

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TUビルダーは、プロダクトのテクノロジー(T)とユーザー(U)のメンタルモデルの間を強く結びつけることに努めています。典型的なエッジビルダーはデザイナーでしょう。デザイナーはユーザーの視点をコードで実装可能なデザインに変換しなければなりません(アラン・クーパー「About Face: The Essentials of Interaction Design」における、「表現されたモデル」の議論を参照)

このエッジビルダーの役割には、開発チームがユーザー理解を深めることに集中する(ウェブ解析、テストなど)人もいれば、既存ユーザーとより効果的にコミュニケーションすることに集中する(テクニカルサポート、コミュニティマネジメントなど)人や、潜在的な新規ユーザーを集めることに集中する(SEOマーケティングなど)人もいます。

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UBビルダーの典型的な例は、営業や事業開発です。彼らはプロダクトに対するユーザーのエンゲージメントを企業の価値に変える役割を担っています。このエッジビルダーの中には、例えば広告の統合やコスト構造開発などを通じてユーザーの活動や関心をお金に変えることに注力している人がいます。また会社の資金を元に広告などで新しいユーザーを獲得する人もいます。

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BTビルダーは、会社の資金や開発工数をどこに集中させるかを決定し調整する人です。高いレベルでは、プロジェクトの指針となるビジネスビジョンを策定して伝えるでしょう。CEOやプロダクトリーダーの多くはこのエッジに沿って構築を行っています。低いレベルでは、特定のエンジニアリング機能や細かなタスク、バグ修正の優先順位付けを行います(プロジェクトマネージャーが担当する場合もあります)。また、技術的なニーズを満たすために「買うのか、作るのか」という難しい問題に答えることもあります。この場所のエッジビルダーはアイデアを実行に移す役割を担うのです。

フルトライアングルビルダー

フルトライアングルビルダーは、プロダクトの技術、ユーザーベース、ビジネスに関する知識を習得し、それをアクティブメモリーに同時に保持することができます。彼らの最大の価値は3つの頂点が全体観のあるシステムとしてどのように関連しているかを理解していることです。 この意味で、フルトライアングルビルダーはたとえコードが書けなくても他のタイプのビルダーよりも「プロダクト」を深く理解していると言えるでしょう(Quoraの質問「プロダクトマネージャーはコードの書き方を知っているべきか(Should a product manager know how to code?))」に対する私の回答を参照)。CEOとプロダクトマネージャーが典型的なフルトライアングルビルダーです。

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CEOはプロダクトトライアングルの中で様々な役割を果たしうるでしょう。CEOのよくあるパターンは、トライアングル全体の構築に加えてビジネスの頂点部分を構築することです。つまりCEOは、プロダクトのビジネス状況をマネジメントしてそれを伝達するための深いビジネス知識と、全体的なシステムがどのように動くべきかを決定するための、他の頂点に関する十分な知識も持っているのです。

プロダクトマネージャーが「ミニCEO」だと言われているのは、CEOのフルトライアングルの性質をプロダクトマネージャーも有しているためです。プロダクトマネージャーはプロダクトトライアングルが健全に機能することに責任を負っており、そのために各頂点やエッジの詳細にまで踏み込むことが多いでしょう。

企業は、バーテックスビルダー、エッジビルダー、フルトライアングルビルダーが組み合わさって構成されているのです。

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4. プロダクトづくりの組織における2つの機能

チーム全員がプロダクトに手をかける小さなチームで仕事をするプロダクトビルダーもいます。一方で、大規模な組織では直接プロダクトに貢献する人と、そうではないマネージャーで構成されるでしょう。いずれにしても、集団としてやるべき重要なことが2つあります。プロダクトトライアングルの空白領域を埋めることと、各頂点からの相反するインプットを融合することです。

空白領域を埋める

プロダクトフィットを実現するために、プロダクト組織はプロダクト周辺における重要な役割を認識し、その役割を満たす必要があります。プロダクトの置かれたコンテキストに応じた機能を果たすために、バーテックスビルダー、エッジビルダー、フルトライアングルビルダーの組み合わせを用意するということです。下図はプロダクトトライアングルの各領域における役割の例を示しています。小さなチームでは、コードを書き、ユーザーインターフェースも設計し、会社も運営する少数のフルトライアングルビルダーを雇えるかもしれません。大規模な会社では各頂点を構築するためにたくさんのスペシャリストを雇うかもしれません。

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相反するインプットを融合する

プロダクトが成熟するにつれ各頂点での相反するインプットはどんどん複雑になっていきます。プロダクトをつくる組織は、各頂点の多様なインプットを、統一の取れた行動可能なナラティブへと融合するというメタ認知的なタスクが必要になるでしょう。

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テクノロジーの頂点部分の下にある赤い三角形は、ユーザーからのインプットとビジネスからのインプットを合わせて、開発者にとって明確で実現可能なプランが作られなければならない部分です。ユーザーの頂点部分からの声は、プロダクトがユーザーの利益のためにどのように動作するのが理想的かを語ります。ビジネスの頂点部分からの声は、与えられたリソースと競合するビジネス優先度の中で何を達成できるかを語ります。このように2つの力がテクノロジーの頂点部分に集まったときトレードオフが必要になります。理想を追い求めたソリューションではコストや時間がかかりすぎて合理的でないことが多いでしょう。この領域での緊張を解決するために、理想主義的なデザイナーの夢を打ち砕くのではなく、ビジネス条件の中でもユーザーニーズを満たソリューションをひねり出しましょう。

この領域での緊張感がMVP(Minimum Viable Product)という概念を生み出しました。MVP開発とはユーザーにプロダクトを使ってもらい、可能な限りの小さい努力で目下のビジネス上の仮説の検証を行うことです。MVPを効果的にテストする能力とは、迅速に反復し、学習し、成功するプロダクトを最終的に発見できる能力と同義と言えます。MVPにどの機能を「入れる」か「入れない」かを決めるのはアートです。ユーザーにとって何が本当に重要なのか、進化のためにプロダクトをどのように位置づけるのかを感じる必要があるのです。

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ユーザーの頂点部分に隣接する赤い三角形は、テクノロジーの頂点部分からのインプットとビジネスの頂点部分からのインプットを合わせて、ユーザーのための一貫したストーリーを形成しなければならない部分です。ユーザーにとって価値のあるプロダクトを作りたい人も、ビジネスのニーズを理解している必要があります。また同様に、プロダクトを収益化することを使命とする人も、プロダクトのユーザー体験のパラメータを理解していなければなりません。ここでの緊張感の複雑さは次の条件によって決まります。

  1. プロダクトのユーザーが直接お金を払っているのか
  2. ユーザーの注目を集めて、広告枠を売っているのか

ケース1は、ユーザーがプロダクトを好きになることと収益が増えることが同じであることが多いので、比較的緊張感は少ないでしょう。意味のあるプロダクトの改良で、より多くの人がそのプロダクトを知りお金を払ってくれるようになります。しかし2のケースですが、ユーザーと広告主の両方にとって価値のあるプロダクトを作ることには本質的な矛盾があります。広告はユーザー体験を低下させるでしょうし、広告主との関係はユーザーの不信感を募らせることになるかもしれません。逆にユーザー体験をよくすることで広告のインプレッション数が減り、収益に悪影響を及ぼすこともあります。ビジネスとユーザーのニーズを融合しトレードオフを考慮して、会社の全体的なニーズを満たすプロダクトソリューションをひねり出すことが重要です。

融合のニーズは、別々の頂点から来る十字のようなインプットに対してだけとは限りません。1つの頂点からの複数のインプットを整合することも必要です。仮にビジネス上の要求を無視したとしても、TUエッジビルダーの中だけでも相反する視点があるかもしれません。 例えば、ユーザーニーズとテクノロジーを結びつける役割を担う2人の担当者の間で、ユーザー体験の最適解について意見が異なることがあります。この場合、ユーザー体験に最終的な責任を持ちチームメンバー間の相反する視点を調和させるフルトライアングルビルダーが必要となります。

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ビジネスの頂点部分に隣接する赤い三角形は、ユーザーからのインプットと技術的な検討を合わせて、一貫したビジネス戦略を形成しなければならない部分です。この領域では、リソース調整、優先順位づけ、ビジネスビジョンへの組み入れを経て、ビジネスアイデアがフィルタリングされた上で動き出します。UBエッジビルダーはビジネスを成長させるためにプロダクトをどのように進化させるかという仮説を立てます。フルトライアングルビルダー(CEO、プロダクトマネージャー、CTOなど)は、会社のミッション、目標、ケイパビリティのナラティブを持つ必要があります。新しいビジネスアイデアが出てくる度に、どのコンセプトが会社のナラティブに合っていて、どれが合っていないのかを見極めるという融合作業が必要になります。強固なフィルターがあれば、市場と自社のコアコンピタンスに基づいて、成功の可能性が最も高いであろう開発領域に集中できます。

この緊張領域は会社の知識が体系化される最も重要な場所です。プロダクトの仮説が成功したり失敗したりするたびにその学びを会社のナラティブに反映させることが不可欠です。多くのスタートアップ企業は自分たちでは制御できないところで失敗しますが、強力なフルトライアングルビルダーたちがいる会社は、勝てるプロダクトアイデアを選びだす能力を時間をかけて高めていけるでしょう。


ここまで読んでいただいた内容は勝てるプロダクトの作り方を教えるものではありません。しかし、次のことを説明するのに役立つでしょう。

  1. あなたのプロダクトのコンテキスト
  2. プロダクトフィットを達成する上での、あなたの立ち位置
  3. その問題に取り組むプロダクトビルダーのタイプ
  4. あなたの組織が果たすべき機能

これは基礎に過ぎません。次回以降は、この土台をもとにプロダクトづくりの構造をより深く掘り下げていきます。